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第三届嘉宾-縢斌圣

长江商学院欧洲市场副院长、战略学教授、长江跨国公司研究中心主任。滕斌圣教授的研究与教学领域集中在战略联盟、收购与兼并、创业与创新、家族企业管理,以及企业的跨国经营。 在过去几年中,滕斌圣教授在国际着名学刊上发表了二十多篇论文,其中包括《管理学会评论》、《组织科学》 等顶尖刊物。
《智能时代的企业战略》

今天要分享的是新的时代里企业战略应该做什么样的调整。这个话题很多企业家还是感到很困惑,因为中国企业定战略有几大流派,一种是老板拍脑袋定战略,拍到哪儿就打到哪儿,往往是老板用望远镜看,觉得这个是大机会,不管原来是做什么的,一头扎进去,比如说冯仑,几年前就说了,大健康是互联网之后的唯一大机会,也不管原来自己是做房地产出身的,去和莆田系的民营医院形成一种联盟来做大健康,效果怎么样大家还可以观察,当然这是很典型的老板用望远镜拍脑袋定战略。还有一种是找咨询公司来做,按部就班的,比如上次给招商银行做培训,我问他们战略是什么,他们说麦肯锡做了咨询,他们说招行要做另一个富国银行,听上去逻辑上很正确,但问题是,你能成为它吗?有共性的地方,但还有很多不同的地方。过了一年,我看就出了很大的问题,所以如果你是盲目的模仿的话,本身也有巨大的风险。第三种是白刀子进去,如果能红刀子出来那是最好,不用考虑太多,用马云的话来讲,叫做战略战略,重在战,不在于略,重在于执行,先试错,快速观察,根据反馈的数据来看有没有白刀子进去,红刀子出来。说得稍微有点残酷,但这反映了第三种定战略的方法,也就是不需要有长远的规划,也不用看得非常远,叫精益创新。这种做法当然也有问题,就像孙正义说的,眼前迷盲的时候尽量要往远处看,因为很有可能雾霾遮住了以后,你真的做很多事,但是始终找不到感觉。但是往远处看,怎么能够看到趋势?如果眼前都迷盲,为什么远的地方能看清?我在北京是有这种经历的,当北京是全雾霾的时候,你站在北京最高楼,反而可以看得很远。所以第四种定战略的方法就是贾跃亭同学的站在未来看未来,只看很远的地方,如果汽车行业的未来就是无人驾驶,那我就完全抛开眼前的得失成败,把我看到的那个未来来定战略,当然在中间摔死了。所以几种战略的方法各有优势的地方,但是也各有风险,所以我想今天整个商业环境讲起,想大致梳理一下,在现在的环境下采用什么方法相对合理或者靠谱,没有标准答案,这是一个开放式的问题,因为都在探索的过程中。

我们所处的叫摩尔时代,每18个月计算的能力会翻番,这个大家很清楚了。所以在泛互联网领域,过去的20多年是天翻地覆,91年去美国留学才知道有这么好的免费可以使用的电子邮件,回过头看,只有这一个应用大概今天还存在,其他的都是每隔两三年就出现的新的概念,所以高歌猛进二十多年,中间只调整了一次,那个在人类历史上,至少在科技领域是没有先例的,因为在科技领域往往会有一个曲线,很多的黑科技出现以后,会吸引很多的投资,达到它的第一个顶峰,但很快发现商业化的应用是有所缺乏的,那就会往下走,相当一部分黑科技就是这样被淘汰掉。但是如果有机会在第二次腾飞,商业化成功的概率就大增,也有的第二次还会沉寂,又过多少年第三次再崛起,这个恐怕就意味着像投资里的双底,再起来估计就差不多了,人工智能大概就处在这个时候,连续两次从顶峰跌落,十几二十年没有人关注但是又起来,这个比较罕见。我当时被忽悠过去做乐视研究院的副院长,虽然也没有给他们做过任何研究,但是也贴近观察了,我发现他们有很多的优点和短板,如果从优点来说,造词能力是非常强的,生态圈里的化学反应很强,很多事单打独斗是很有限的,我们看到的像数据、移动互联网过去的确带来了一种核反应,数据的沉淀无所不在。90年代我做博士的时候,如果当年要做大数据分析,多少个数据点呢?几万个,两百家公司,二十年,二十个变量,那就是8万个数据点,你再去分析这些变量在什么情况下是什么关系,这就够一篇博士论文了,这是90年代的事。如果现在你和大数据有关,里面有多少多少亿,根本就无从谈起,美国一位教授,每次订机票喜欢早一点订,有次上了飞机以后跟周围的人聊天,想炫耀我的机票订的是便宜的,结果发现所有的人价格都比他更便宜,而且订得比他晚。所以他就搞了一个网站,免费提供咨询,你每次要订的话,在他网站上把他的信息打进去,根据这条线路波动的信息给你建议,说这个票提早三个星期买最便宜,一个教授就可以把这个事干了,因为数据已经完全在那里。很多的企业就觉得,我有数据,但是不知道怎么用,好像初步的分析结果是非常可笑的,我和他们说,越是你发现初步分析结果可笑,越说明背后有故事,是有原因的。就好像美国小孩的蛀牙和他的语言能力是成正比的,是不是意味着让小孩多吃糖多长蛀牙提高语言能力呢?那不可能,其实背后有一个自变量就是年龄,随着年龄增长,蛀牙数量增加,语言能力也提高,所以你如果把自变量拿掉,表面上看就是那两个变量是正相关。所以一定要往深去做,有一位做服装的同学做电商,很快就做到一年一个亿的销售额,净利润三千万?因为他是高端电商,单价平均三千的丝绸女装,他按照直觉,三千块钱单价丝绸应该是卖给年轻女孩子,可是做了一段时间之后数据告诉他,是4050岁的中年女性,他觉得这应该是母亲买了送给女儿。后来总是这样的数据,他觉得应该还是要挖掘,所以他就进一步搜集,这些人到底是谁,买了这个衣服到底是送给女儿还是自己穿。最后发现一个特定群体就是公务员,4050岁的身材保持得相当好的要穿制服上班的公务员,他们一到下班时间,马上换成自己的衣服,让同事和朋友说,你身材这么好,这种享受是无价的。是这样的特定群体,你之前想破脑袋都不会想到,必须数据告诉你。所以任正非说,要让听得到炮火的人来指挥战斗。这个理念是非常前沿的,因为美军是按照这种理念作战的,一个小分队三五个人,带着特种的所有仪器,每个人平均超过一百万美元的仪器,到了战场上,一个小组就有权呼叫整个战场的火力,这就是让第一线的人来指挥战斗。但是问题是大数据时代,第一线的人不见得完全了解情况,他能看到,但不见得他就是最了解情况的。因为大家知道有一个经典的案例,很多年前了,一个愤怒的父亲向美国第三大的零售企业塔吉特投诉,说你们给我16岁的女儿推的广告都是孕妇产品,这家公司赶紧跟这位父亲道歉。过了一个月,这个父亲说,其实应该道歉的人是我,因为我刚刚知道,16岁的女儿的确怀孕了。为什么在第一线的父亲,天天在一起的没有办法知道,完全没接触的互联网网站反而知道呢?很简单,因为根据她上网搜索的内容,比如她搜索不含香精的润肤露,这个孕妇使用的频率是很高的,而不需要很明显的查奶粉尿布。

现在泡沫是有的,也可能没有达到有些人的预期,但是工业化的应用应该说还是相当广泛。我今年年初去硅谷,我们去游学,参加了其中一家公司,是为耐克生产最新的鞋底,这个鞋底柔韧性非常强,拿在手上可以直接握起来,分量很轻,强度很大,因为是由几百股线做的,乳液在有激光的地方凝固得更快,通过激光就把几百支细线一次性凝固了。连一个鞋底都要用添加性制造的方法,那有多少行业能够幸免?越是高端的,我们知道有一些为军方做的,一个订单就几个亿,因为是最新战斗机上的零部件,这个零部件可能3D打印要几个月才出来,但是一年只需要二十个,哪怕每一个是两千万,四个亿的订单,这就是航空航天采用的等等。虽然是稍微推广的速度慢了一些,但我觉得还是在应用当中。

总结一下,因为这样的技术,很多的校友开始做比较个性化的产品,比如说匹克做定制运动鞋的平台。你花三五百可以买一双匹克标准运动鞋,不打折的时候,你也可以花三五百在他的网站上,当然是另外一个网站,自己去设计一双鞋,当然不是你画一张图他就做出来,你只能做选项,这么一双几乎独一无二的鞋,而且很多是人工做成的,也是三五百。所以像定制西服这样的,很多人要去香港或者伦敦出差的时候定制,因为这是相当高大上的,现在很普通了,性价比也非常之高,而且全身三十多个尺寸量了以后,这个西服就相当合身了。所以本身很小众的产品,通过互联网+柔性化生产能力,可以完全用很有竞争力的价格提供。

所以整个长尾曲线变得非常平,我们原来做头不做尾,如果一个电影就像校友吴京拍的战狼2,他的头是最有价值的,那些完全没有票房的电影也多了去了,这是以前的观点,应该要做头,不做尾。但现在显然形势发生了质的变化。

交易成本急剧下降,信息不对成几乎不存在,我知道的东西你也知道,只是怎么去整理的问题。第二是克强总理五年前在提的,个性化的第三次工业革命等等。但是我觉得本质上讲,人的变化才是最深刻的,校友马云还是很有前瞻性,十年前阿里巴巴处于青黄不接,投入很大但是一时产出还不足的其他,高管就向马云提议,你看腾讯一个月赚的钱是我们一年赚的钱,因为游戏这个业务太好了,我们也赶紧开展网络游戏业务。马云说,各位不要着急,我们未来的客户现在还是小屁孩,还在那玩游戏,我们在前面挖一个坑等他们。也就是他们如果是玩着游戏长大的,顺着这条路下来,一定落到我电商的坑里。果然过去的几年,每年的双十一以惊人的速度增长,就是因为这些小屁孩长大了有了消费力,不管是宅男宅女,反正消费起点基本在网上。所以你一旦把握这个趋势,你知道这个人群在往你的方向转变,我觉得应该就比较好做了。

但是对有些群体来讲,那就是事倍功半,越做越艰难。比方说以电影为例,几年前有两个电影同时上映,一个是张艺谋的归来,文革题材,拍给70后、60后、50后的人看的,最后票房两个亿,但影评很高,8分。年轻人是不会去看的,有人采访年轻人说你怎么看待文革的事情?他说,古代的事不大清楚。所以代沟之上还有一条互联网鸿沟,当然也不仅仅是鸿沟,但是我的看法就在70后和80后之间又有一条很大的代沟之上的沟,所以同时另外有一个电影是乐视拍的第一个电影叫小时代,那个电影拍得很烂,我看了一会儿就逃出来了,没法看,因为我70年的,的确没有办法欣赏这样的主题,影评3分,票房8个亿,完全倒过来,原因就在于只有年轻人才大规模进影院。所以不管在什么行业,首先要搞清楚到底在做谁的生意,虽然做这些人的生意也没错,但是你就要有思想准备了。所以我看北大有一个教授写了一篇影评,归来这部电影真不错,可惜张艺谋的时代已经过去了。这种盖棺定论有点残酷,张艺谋没说什么,但是冯小刚安耐不住了,于是他自己导演了一部,叫做老炮儿。这个电影看下来就是三个字:我不服。我感觉这是他要拍摄这个电影想要宣泄的情绪,他是个老痞子,儿子是个小痞子,他是坏人变老了,也变好了,但是小痞子跟一群小痞子结下了梁子,冯小刚出面想解决这个事情,但是没有办法解决,最后他们想江湖对决解决,所以他把自己藏了很多年的日本军刀拿出来,因为他是老痞子,背着军刀踩着自行车去了野湖,走到湖中心心脏病倒地死了,他的其他老痞子听说,说出事了,他们开车赶到湖面,只看到冯小刚倒在那里,于是他们就操起高尔夫球杆去跟小痞子们干起来。这就好像说那句话说的,世界是你们的,也是我们的,归根到底的是你们的,只是我们永远不服,死也不服。我们还认为,哪怕是老痞子,也比你们这些小痞子们更有操守,更有规矩,我们有江湖的这一套约束我们,不像你们这些小痞子等等。这种情绪的宣泄是能够感受到的,这当然也没问题,因为文艺作品本来就是起这样的作用。但是如果在企业在商言商的话,你不明确的把握这些代沟,互联网鸿沟做一些事,就会有不必要的摩擦。

我举一个例子,有一家外卖公司,我就不说名字了,有一个主流媒体要曝光他们,说他们卫生条件堪忧等等,他们事先得到了消息,他们说如果在那家媒体做广告的话,他们就会去曝光别人了,这是老痞子的玩法,潜规则。这些年轻人就讨论,要不要去做广告,最后讨论下来觉得不用做,并不是天真,而是做了理性判断,我们的受众是不看那个媒体的。所以他们怎么来黑我们无所谓,所以就做了这么一个决策,的确是不看,但是他们的父母会看,看完就会打电话说,你不是老从那订外卖吗?现在媒体说了,他们的卫生条件堪忧,你以后少订。这种溢出效应还是很强大的,对他们也产生了影响,所以这帮年轻人又开了会,如何应对,现在做广告也来不及了,我们的受众到底喜欢什么呢?很多人整天看网红,沉迷于网红,但是我们也不可能请网红来代言,网红背后的模式是什么呢?就是直播,好,我们就做直播,我们在每个店里放上摄像头,你自己看你经常叫的这家店里面是什么情况,你相信自己的眼睛还是相信媒体?最后用这种方法化解了这场不大不小的危机。所以你可以看年轻人的思维方式完全不一样,所以习大大五年前做的第一件事强调媒体是信党的,现在习大大说的是互联网这个阵地是要去争夺的,因为年轻人不在党媒上了,党媒对他们的影响很有限,这是两个战场。我们要有这种意识。

这是人的变化,人的变化带来的直接影响就是年轻人的生活需求基本是从网上开始,多元化的生活和服务起点在网上,这就让我觉得有些人的观点还是比较陈旧,他们会说行业本质没变,甚至于说商业本质没变。所以我们不用担心,我有一个学生跟我说,教授,你说这些也挺好,但是我是做餐饮的,吃饭不能在线上吃,这是我们本质的行业,行业规则就是必须在线下吃饭,所以我开餐馆的没什么可担心的。我说是这样,如果大量的人都是把外卖直接叫到他桌上,你开餐馆的不去结合这一点,你的生意不受影响吗?所以不要跟我说商业本质这些哲学命题,我只知道,浪潮来的时候,你不找诺亚方舟,死路一条。所以很多行业是抵挡不住的,你把头埋在沙子里不去看趋势是很危险的。当然曾经也有一地鸡毛的时候,2014年是O2O的元年,应用数量快速增加,这和双创的驱动是离不开的,很多刚毕业的大学生也没什么技能,觉得现在双创可以去创业,几个人搞一个APP,搞O2O,就是一个双创,99%的阵亡率是必然的。虽然阵亡率这么高,不也从中推出了像OFO、摩拜这样的从校园走出的成功O2O新的商业模式吗?所以的确一旦成为运动,凡是成为运动的,阵亡率会比较高,但是如果你要看大方向,一些风流也会从创新中出来。我一个MBA同学说毕业以后想做英语培训,他就想痛点在哪里,最后结论就是在中国外教参差不齐,收费奇高,因为很多人根本不是学教英语的,只是觉得中国人傻钱多,到中国发现没有什么特殊技能要挣钱也不容易,一想我会英语,可以教英语,果然是挣不少钱。但是你去国外挣中文,能教吗?当然能教,能教得很好吗?不一定,因为我们没学过,只是自己会说中文,不见得说得很好。所以外教在中国就是这个情况,他就想,我怎么把原汁原味的教英文的和中国的需求对接,所以他搞了VIPKID,第一轮融资就两亿美元,模式很简单,把北美教英语的专业资源跟中国对接,通过互联网,那边的英语老师晚上吃完饭,与其看电视,还不如上网教英文,叫点零花钱也是不错的,对中国小孩的成本也非常低,已经俨然成为全球线上教育第一名,估值已经非常客观。去年科比在这个项目投资了,这是他投资项目的第一部分,一旦你抓住这样的痛点,还是有机会的,因为这是大的趋势。

2015年我去红杉年会做演讲,下面全是红杉投资的企业,其中不乏做O2O的,第二年没有去,沈南鹏自己在演讲的时候说,我们有整整一年没有投O2O的,把下面有些人都吓尿了,我们是长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上,好像是在拍死沙滩上那批。后来我碰到一些我安慰他们,看大的趋势,你如果真的找到一个痛点,哪怕这个痛点我一开始不完全认同,但是只要消费者认同,依然可以。就像校友做的河狸家,上门提供美甲服务,我觉得能行吗?他说可以的,在北京这样的地方,一天上门做六单,就不比门店里的差。我说北京的交通太差还有雾霾,我从自己的男性角度判断,觉得这不是一个痛点,但是几年做下来,很多学生说这个很好,而且还从高频低价的美甲变到低频高价比如说上门按摩,因为按摩完了非常想睡觉,如果在自己家里直接倒头睡了,在外面反而不一定方便。我说这显然是我没有想到的需求,这些东西你可以慢慢摸索,一旦找到了还是有他的可能。

我们再往下看,一个基本的趋势那就是大融合,这里有很多的例子,像诺基亚,整整十年在全球手机领域绝对第一名,但是忽然就不行了,把手机卖给了微软,卖了以后他们做了内部的战略复盘,总裁说,每个决策都是对的,但是不知道怎么就死掉了。为什么复盘都决策没错,最后公司死掉,我把这个叫做寿终正寝,这是最糟糕的情况,身体不舒服,做了所有检查,什么病都没有,但就是每况愈下。他的情况就是他把手机看作是通讯设备,因为他是一家通讯设备公司,那我关注的就是通话质量之类的指标,所以你把这个做到尽善尽美,就像一辆火车开得很快,但其实飞机已经起飞了,你跑的地方不是火车,是飞机跑道,你不起飞永远没戏,这些是大融合。所以我想很多行业都是一样,你如果在自己的一亩三分地深耕细作,原来可能是非常好的战略,但是在大融合的时候,别人像荡秋千一样利用这张网跨过壁垒到你这,这种降维打击是很难招架的。就好像乐视,我有视频版权,做电视,叫做跨界,我因为是个互联网电视平台,我就有电视台的优势,不怕你换台,电视台说不要走开,一旦回来。因为你一旦走开广告收入就下降,乐视欢迎你换台,因为你怎么换台,该怎么看广告还在乐视看。所以他就可以把未来收入补贴给你,所以当时的第一款超级电视6000块钱,签约一次两年,两年以后可以不付钱,那就看广告。也就是说电视在你家里,你就给他们贡献收入,所以我这1500块钱几年就可以收回,他有这个优势就可以打通,可以补贴,打得传统电视机厂家满地找牙,这种跨界是很大趋势。这就是为什么马云回来做演讲,很多人问他,阿里巴巴还有没有边界?发现阿里巴巴什么都做,只要跟互联网稍微沾边的都在那。马云说,理论已经没有办法解释我们了,意思说小车不倒尽管推,我们把触角伸出去,有的可能会失败,但是最后就会知道我哪些可以做,哪些不可以,腾讯也是这么做的。很多传统理论你还要去套就很危险,几年前有一次参加论坛,我讲完有一位嘉宾姓邓,他说根据定位理论,小米正在走向死亡。为什么呢?按照定位理论,小米是一个互联网手机,现在他做手环,做小米盒子,就在混淆这个品牌在消费者的心智模式。但是现在一看,小米幸亏做了那些,如果他只做手机,今天的想象空间绝对没有那么大,也许就会一蹶不振,现在之所以能反弹,很大程度上是因为按照生态圈的理论在做。所以传统理论适用范围越来越小,不能说定位理论完全错,如果你做阿胶的就是按定位理论做,但是在更宽泛的范围内,这种理论的指导意义不是很大,我们要用一些新的理念了。

互联网思维就不具体讲,我只是想说,很多一流的企业,也有一个理念更新的过程,这是互联网思维几年前刚提出来的,王健林第一个说了,说我们早该做到了这几点,专注、极致、口碑、快。两年以后,万达在招一些板块总经理的时候提出必须具备互联网思维。华为也一样,小米起来没多久,华为就做了这个广告,大家可能看到过,我当时第一反应,好像跟我们的惯例有点差异,因为在中国号召大家向谁学习,一般是牺牲以后的人,如果李院士还活着这么宣传,比较非常规,过没多久,李院士就去世了。所以我在想,广告是有可能改变命运的。我以为李院士去世这个广告可以长期做,但是很快华为把这个广告停了,后来我了解了一下,一开始风口的猪在那里飞,风停了变小猪就会摔死,我们看摔死的猪就好了,但是风小了,猪还在飞,好像掌握了滑翔能力,如果这样就要直面它,要用副品牌荣耀直接跟它打,所以这样的理念就要放下,不是说在大变革时代,我们只要埋头苦干抓住技术,但是也要往前抬头看路,既要埋头苦干,也要抬头看路,这显然是一个很大的挑战。

回到最后的结论,那就是战略的问题在这样的大变革时代应该怎么做。马云说的是有对的成分的,在这样的快速变革的时代,你真的往远处看是有难度的,因为技术真的是没法判断,你说智能到底会怎么样发展,五年之后怎么样,根本没有人说得清楚。所以就像本届政府五年前提出的理念,我们要把顶层设计和摸着石头过河相结合,虽然理论上讲这个不通,因为所谓的顶层设计是说你要架桥,摸着石头过河我知道河对岸更好但是不知道怎么过,所以你到底怎么走,不可能一个人一分为二,所以这是完全两种不同的理论,要组合到一起是有难度的。所以我也是和有关方面在讲,有很多矛盾的东西不是说把它放到一起就会产生良性的化学反应,有的时候是以前发明火药的结果,我们不知道原理,只知道要练仙丹,结果把所有东西放一起火药发明了,但是你总是重复这样的研发,有些矛盾反而可能会被激发,比如说国有企业和民营企业之间有矛盾,你混在一起就能良性往前走吗?一定要有完整的、强大的理论为支撑,试验是重要的,但是也不能在没有理论支撑的情况下做试验。

做战略也是一样,你是要去试的,但是我不同意一个看法就是,商业模式没想清楚没关系,就去试,就用刀子扎,我认为基本思路是要有的。比如校友牛文文的做法,他当时是中国企业家杂志的主编,是二把手,读完了长江几年辞职了,我以为他去做新媒体,因为纸媒基本往新媒体转,后来我一看他没有,又办了一本杂志叫做创业家,我当时觉得很奇怪,怎么从一个火坑跳到另一个火坑,中国企业家不管怎么说,还是行业内顶尖的杂志,无非就是自己创业做老板了,我以为就是要过一个老板的瘾才去创业。几年下来我看他都上市了,因为把创业家这本杂志做得很好,吸引了很多创业者成为忠诚粉丝,第二步做黑马训练营,做培训,很多是创业者,学费只收五万块钱,到现在就十五万了,我想那么便宜的谁去教课?后来我发现是免费的去教课,都是投资机构,这里面哪怕有1%的合伙人愿意为他们免费上课这就没问题,因为本来他们就要和投资者对接的,我一次来讲课,跟上百个创业者有对接机会这是绝佳的场合。你们有投资机会,我有跟投权利,所以最后上市基本不是一本杂志,也不是一个培训机构,而是一个投资平台。你说他辞职的时候只是要办一本杂志吗?不是,他是有基本思路,我是有点面平台,我用杂志切入,做培训,最后一定是落到股权投资。这是我们未来做战略的一个基本方法,是要根据大数据、人工智能这些让数据快速反馈,然后你实时调整,但是还是要尽量往远处看,大的方向、战略问题还是要有思考的。


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